Россия
Беларусь
home АптекарьИД Бионика
О журнале Рекламодателю rubrikator архив подписка° отдых контакты



Первостольник, к изменениям готов? Всегда готов!

Каким должен быть современный первостольник? Безусловно экспертным, способным к обучению, эрудированным и клиентоориентированным. Вместе с тем в последнее время все чаще в аптечных сетях речь идет о том, что ключевой компетенцией сотрудников становится готовность к изменениям, или гибкость.

Изменения – это хорошо?

Сегодняшние реалии таковы, что аптечный бизнес становится одной из самых подвижных и инновационных сфер торговли. Обновление ассортимента, возрастающие требования к сервису и качеству обслуживания, развитие Интернет-продаж, снижение покупательской способности населения при возрастающем спросе и прочие вызовы агрессивной окружающей среды становятся основными характеристиками отрасли. Еще несколько лет назад аптечные сети были крайне консервативными. Сейчас жить без адаптации и изменений не способна ни одна из них.

Вместе с тем и сами игроки аптечного рынка генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая новые маркетинговые технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. Бенчмаркинг (изучение работы конкурентов с целью повышения собственной работоспособности и успешности – прим. ред.) еще никто не отменял.

Так какие изменения наиболее характерны для аптечного бизнеса?

Изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода аптечной сети (или отдельной аптеки) на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Меняется законодательство, вводятся профессиональные стандарты, происходят слияния и поглощения, уходят с рынка мелкие сети и небольшие частные аптеки (они попросту не выживают). Изменения происходят в ассортименте продукции и наборе оказываемых услуг, открываются новые рынки, поваляются новые группы клиентов поставщиков. Меняются подходы к мерчендайзингу в аптеках, появляется новое оборудование, орудия труда, материалы, технологические процессы, программное обсечение.

Наверное, каждый первостольник уже ощутил на себе и изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства заведующих аптек вышли на принципиально иной уровень.

При этом большинство изменений в профессиональной деятельности вызывают дискомфорт и сопротивление. В умах взрослых людей прочно сидит установка «лучшее – враг хорошего».

Но как бы мы не сопротивлялись новшествам, без них невозможно процветание в условиях рыночной экономики.

Большинство изменений в профессиональной деятельности вызывают дискомфорт и сопротивление.

Две стороны одной медали

Как же мы должны действовать в условиях перемен, чтобы оставаться эффективными и показывать отличные результаты работы?

Возможны 2 реакции на изменения: негативная и позитивная. Очевидно, что последняя – более эффективна.

Когда речь идет о восприятии перемен важно понимать: если ожидания человека существенно отличаются от реальности, результатом будет сопротивление.

Можно выделить 8 стадий, через которые проходит сотрудник компании с негативной реакцией на изменения, сталкиваясь с условиями, которые он не в состоянии контролировать.

• Стадия 1. Стабильность

Этот этап также называют «текущее состояние», и оно предшествует будущим нововведениям.

• Стадия 2. Бездействие

Как правило, первостольники настроены консервативно, и, если новшество воспринимается негативно, то первая реакция колеблется от временного замешательства до своего рода дезориентации (даже ступора). В одной из аптечных сетей в начале 2000-х гг. было принято решение внедрить открытую форму торговли, а также консультации клиентов в торговом зале. Коллектив аптеки оказался неспособным понять происходящее, в итоге резонирование, новая выкладка и выход за пределы «первого стола» затянулся на несколько месяцев.

• Стадия 3. Отрицание

На этой стадии персонал аптеки оказывается неспособен соединить инновации со своими жизненными установками. Вся информации, имеющая отношение к изменению, часто отвергается или игнорируется. Яркая иллюстрация этой стадии – опыт одной аптечной сети во время внедрения дополнительных продаж. Первостольники получали скрипты продаж, но не изучали их, пропускали вебинары и тренинги, ссылаясь на занятость, саботировали работу штатного бизнес-тренера, книги по дополнительным продажам убирались «от греха подальше».

• Стадия 4. Гнев

Наиболее иррациональная стадия, на которой эмоции начинают преобладать над разумом. Часто сопротивляющийся первостольник затевает конфликты, устраивает интриги, сеет негатив, дает выход чувствам. Пример: первостольник предпенсионного возраста в очередной раз не смогла оформить онлайн-заказ, дала волю бушующим внутри эмоциям и третировала стажеров, которые легко справлялись с оформлением заказов в Интернет-магазине аптечной сети.

• Стадия 5. Поиски компромисса

Сотрудник начинает пытаться договариваться с самим собой и окружающими, дабы избежать отрицательного воздействия перемен. Компромисс может принять форму просьбы об увеличении сроков выполнения работы. Или первостольник просит переложить новый функционал на коллегу, либо открыто «продает идею» вернуться к прежним практикам работы. Все это говорит о том, что он не в состоянии больше избегать столкновения с реальностью. Именно так начинается принятие перемен.

• Стадия 6. Депрессия

На этой стадии сотрудник чувствует себя жертвой, готовится сдаться, ярко выражен дефицит эмоциональной и физической энергии, резко снижается мотивация к работе.

• Стадия 7. Восстановление

Пережив предыдущие перипетии изначально негативно настроенный к переменам сотрудник начинает чувствовать контроль над рабочей ситуацией, что способствует избавлению от депрессии. Начинается привыкание к новым условиям и обстоятельствам, формируются новые цели и задачи, что оказывает положительное влияние на качество работы, повышает результативность труда первостольника.

• Стадия 8. Принятие

Теперь сотрудник относится к новшествам в работе реалистично. Однако принять изменение вовсе не означает его одобрить. Принятие означает, что первостольник вполне способен продуктивно работать в изменившихся обстоятельствах.

Вывод:

Если вы негативно воспринимаете перемены будьте готовы пройти через описанные стадии. Вооружившись этим знанием, вы сможете лучше понять себя, свои эмоции и более рационально проходить путь от бездействия к продуктивности!

У сотрудников с развитой компетенцией «готовность к изменениям» реакция на перемены позитивная.

Такая категория первостольников изначально воспринимают изменение как нечто положительное. Хотя они также проходят через процесс сопротивления, но он отличится от того, который мы рассмотрели выше.

Стадии положительного сопротивления переменам:

  • неинформированный оптимизм;
  • информированный пессимизм;
  • подающий надежды реализм;
  • информированный оптимизм;
  • завершение.

Рассмотрим этот цикл на примере назначения первостольника заведующим аптекой. Первый этап – эйфория от назначения, первое утреннее собрание, знакомство с коллективом, общение формальное и в рамках деловой этики. Новая карьерная ступень радует, а также присутствует уверенность в том, что «я знаю систему изнутри, я понимаю каким точно не должен быть заведующий, я помню все ошибки моих предыдущих руководителей, коллектив приятный и профессиональный, все получится без проблем».

Однако погружение в управленческий функционал, а также более тесное знакомство с коллективом показывает, что все не так радужно, как казалось. Выясняется, что первостольники не замотивированы выполнять план, их устраивает оклад и мотивации от медицинских представителей, они не любят обучаться и брать на себя дополнительную работу. Стажеров они не жалуют, санитарка-мойщица имеет проблемы с дисциплиной, а вакансию дворника на зимний период закрыть в срок не представляется возможным. На горизонте парочка проверок, а бюджета на устранение недочетов на текущий квартал не предусмотрено. Таким образом информированный пессимизм приходит вместе с дополнительной информацией прямиком за неинформированным оптимизмом.

И если уровень пессимизма оказывается превышенным, то происходит «уход» («как здорово вернуться в знакомую роль провизора и выполнять привычный функционал»). Стадия информированного пессимизма неизбежна, но сам уход неизбежным не является.

Если ухода не произошло, а появившиеся проблемы разрешаются, то опасности стадии информированного пессимизма можно считать преодоленными.

Новый заведующий берет себя в руки и начинает решать задачи. Он объясняет выгоды персоналу от выполнения плана и насколько легче и проще становится деятельность при наличии стажеров. Обратившись к HR-подразделению аптечной сети, ему удается заменить санитарку-мойщицу и найти дворника (пусть и не в один момент). Руководство выделило дополнительные средства на замену оборудования для хранения медпрепаратов после проведенных заведующим переговоров, на которых она сделала выкладки по штрафам, которые ждут аптеку, если оборудование не будет заменено, и по инвестициям для их предотвращения.

Уровень пессимизма понемногу снижается и наступает стадия подающего надежды реализма (появляется «свет в конце тоннеля»).

На этой стадии заведующий продолжает сталкиваться с большим количеством проблем, но у него появляется ощущение, что он с ними справится. Он решает все больше задач, ощущает себя более уверенно и переходит в стадию информированного оптимизма. Эта стадия отражает состояние твердости, силы, ориентации на результат.

Итого: обе модели реакций на перемены являются отражением стремления достичь полного контроля над обстоятельствами и избежать неопределенности. Негативная реакция на изменение иллюстрирует общеизвестное: сотрудникам не нравится то, что они не могут контролировать. Позитивная реакция позволяет преодолевать сопротивление менее болезненно.

Одна из основных причин неудач многих перемен – это наличие нереалистичных (завышенных) ожиданий.

Неудачники при неожиданных поворотах карьеры или организационных изменениях проваливаются в состоянии замешательства, а победители понимают, что перемены неизбежны и надо уметь к ним адаптироваться.

Как известно, неизменными в нашей жизни остаются 3 вещи: смерть, налоги и изменения. И только от нас зависит будем ли мы эффективно двигаться вперед или займем позицию пассивного наблюдателя, мимо которого проносятся события. Принять это решение должен каждый сам!

Анна Суровицкая, бизнес-тренер

Вернуться к списку статей номера

bottomline1 bottomline2
Rambler`s Top 100
© 2006 «Аптекарь. Объемный взгляд на профессию»
Все права защищены.
Тематический каталог. Рефакторинг сайта: ООО "Бионика Медиа"
Контакты в России
телефон: (495) 786-25-41
e-mail: info@aptekarjournal.com